Les 4 (+3) secrets d'une réunion de travail réussie

Pasle choix, les réunions font partie de votre quotidien au travail. Et ce, même si vous avez la furieuse impression d'y perdre votre temps, à tel point que vous vous croisez les doigts à chaque fois pour qu'elle ne dure pas trop longtemps (c'est que vous savez fort bien qu'il vous faudra rester plus tard au bureau la journée même, dans l'espoir de «récupérer le temps perdu»...). Est-ce que je me trompe?

Bon. Maintenant, il convient de voir comment vous pourriez corriger le tir. Gagneriez-vous à aller à moins de réunions que d'habitude? À les écourter? Ou encore, à changer votre propre attitude lors des réunions barbantes, histoire de les rendre enfin intéressantes? Hum... Comment savoir?

 

Eh bien, j'ai une bonne nouvelle pour vous, aujourd'hui. Une excellente nouvelle, même. C'est que j'ai mis la main sur une véritable pépite, une étude datant de 1992 qui dévoilait les trucs pratiques les plus efficaces pour, d'une part, atteindre le but visé par la réunion en question, et d'autre part, permettre à chacun des participants d'en ressortir satisfait. Cette étude était intitulée Impact of meeting procedures on meeting effectiveness et avait été signée par : Glenn Littlepage, professeur de psychologie à l'Université d'État du Middle Tennessee à Murfreesboro (États-Unis), assisté de l'une de ses étudiantes de l'époque, Carol Nixon. Regardons ça ensemble.

 

Les deux chercheurs américains ont interrogé en profondeur 67 salariés oeuvrant dans toutes sortes de secteurs d'activités (manufacture, ingénierie, etc.), en s'intéressant surtout aux procédures en vigueur dès lors qu'il s'agit de tenir une réunion de travail ainsi qu'aux résultats obtenus, en général, à l'issue de chacune d'elles.

 

Après analyse des réponses données, ils ont mis au jour le fait que l'efficacité d'une réunion tenait, en vérité, à la combinaison de quatre facteurs :

 

> Une préparation soignée. Il faut qu'un leader soit désigné. Que celui-ci concocte l'ordre du jour. Qu'il prenne soin de convoquer les bonnes personnes, tout en veillant à ce qu'il n'y ait pas trop de monde assis en même temps autour de la table (l'idéal est, en général, qu'il n'y ait pas plus de huit personnes). Et qu'il demande à chacun d'eux d'effectuer les travaux préparatoires nécessaires, puis de partager ceux-ci avec tous les autres avant que la réunion n'ait lieu (l'idée n'est pas de lancer l'éventuel débat avant la réunion-même, mais de permettre à chacun de peaufiner ses arguments à l'avance).

 

> Une bonne gestion du temps. Le leader désigné doit agir comme le gardien du temps durant toute la réunion. Il se charge de démarrer la réunion pile à l'heure, sans aucune pitié pour les retardataires (renvoyés en étant invités à se montrer ponctuels la prochaine fois). Il veille à ce que, sauf exception, les interventions de chacun ne dépassent pas trois minutes. Il s'assure que la réunion se termine bel et bien à l'heure prévue, en prenant soin de consacrer les cinq dernières minutes à la récapitulation de ce qui a été dit et décidé durant la réunion.

 

> Un focus constant sur l'objectif visé. Le leader doit, de surcroît, rester vigilant quant à tout ce qui est dit durant la réunion : si jamais quelqu'un s'aventure en-dehors de l'ordre du jour, il lui faut immédiatement intervenir pour remettre la discussion sur les bons rails. Il lui faut considérer que le temps de chacun est précieux, à tel point que toute diversion ou digression est une véritable nuisance. C'est que la réunion entendre atteindre un but précis et il est vital de l'atteindre dans le temps imparti. D'ailleurs, un bon moyen d'éviter tout dérapage consiste à répéter, dès le tout début de la réunion, l'objectif visé et de demander la confirmation orale de chaque participant que cela lui convient bel et bien.

 

> Une communication franche et ouverte. Intègre et impartial, le leader doit considérer qu'il est bon que toute idée constructive soit émise, et non pas jugée d'emblée, voire censurée d'office. Chacun doit, donc, se sentir bien à l'aise de partager avec les autres les idées qui lui viennent en tête, à partir du moment où il est convaincu qu'elles le méritent – sans craindre, par exemple, de représailles de la part du boss dont il vient de tacler l'idée phare. La règle est dès lors que les autres devront rebondir sur l'idée émise non pas – comme nous le faisons presque toujours – par un «oui, mais...» (qui vise à casser l'idée en question), mais par un «oui, et...» (qui force à aller plus loin dans la réflexion commune).

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